单店日销胜过全家、罗森，这家超市凭什么？

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编译/松柏

众所周知，日本首都圈的超市界“高手如云”。而自2000年以后，随着各商品种类特殊化的专营连锁店的成长，百货店和综合超市似乎有些“过时”。作为行业领头羊，永旺自然早已嗅到变局的气息。

2005年，永旺开设了第一家规模类似便利店的食品超市，命名“まいばすけっと”，也称作“My Basket”或“我的菜篮子”。截至2024年2月底，该连锁品牌已经在繁华的东京市区布局近1200家门店，是唯一一个取得如此成就的同类超市。

值得注意的是，2023财年“My Basket”全店销售总额达到125.7亿(折合人民币，下同)，相当于单店年销售额1121万，日均销售额3.07万。虽然还比不上便利店龙头“7-ELEVEn”平均日销3.37万，但已经超越了“全家”的2.73万和“罗森”的2.71万。

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哪里有便利店撤出，

哪里就会出现My Basket

截至2024年2月财年，My Basket销售额达2578亿日元，折合人民币125.6亿元，同比增长15.7%；营业利润3.6亿元，约为上一财年的4倍；店铺数量达到1119家。不知不觉间，它已经成长为跻身日本食品超市的重要存在之一。

近一财年，永旺的营业利润创历史新高，总体增长了348亿日元，折合人民币16.9亿元。从各部门对营业利润增长的贡献度来看，“食品超市”部门的增长达9.3亿元，占比超一半。其中，My Basket增长了2.68亿元，可以看出它做出了巨大贡献。

尽管My Basket的规模相当于便利店，约200至270㎡。但作为一家食品超市，它提供包括生鲜三品和熟食在内的各种商品，应有尽有。在东京23区、川崎和横滨这些人口密集地区，原本有多家便利店的地方，现在呈现出“哪里有便利店撤出，哪里就会出现My Basket”的态势，店铺数量正在迅速增加。

与给人固定价格印象的便利店相比，My Basket采用超市定价，因此原本打算去便利店的顾客中有相当一部分转向了它，其便利性和低价优势正在逐步深入人心。但在繁华的市区为何没有其他品牌做到如此规模呢？

一般来说，食品超市运营模式特殊，集中在店内后场进行作业，如生鲜食品和熟食的包装及最终加工。因此，如果要在便利店规模的空间内开设店铺，就必须将约1/3的面积用于后场。结果就是只能使用约2/3的面积作为销售区，再加上还要安排人员进行加工作业，这就导致难以实现盈利。特别是在23区、京滨等地价高昂的地方，成本更是居高不下。

My Basket则不同，它背后倚靠的是拥有强大供应基础设施的永旺集团。也就是说，它能借助母公司的资源，在加工中心完成商品的包装，然后将商品配送到店铺，店内只需进行陈列。因此，即使后场面积较小也没关系，可以将店铺的大部分空间用作销售区。

My Basket超市主要集中在首都圈中心区域，这当然是因为人口密集地区具有市场潜力，但更重要的原因是为了实现从配送中心高效配送，从物流效率的角度考虑而形成这种分布。

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推行标准化操作

追求超低成本运营模式

除了背后倚靠强大的永旺集团，My Basket还有着极致的低成本运营模式。

例如，生鲜食品的处理。传统上，在食品超市中，即使是相同的生鲜食品，也按照蔬果部门、肉类部门等方式进行“纵向划分”的组织。这样做虽然实现了专业化的商品陈列，但由于包括商品管理在内需要大量人力，因此成为了难以盈利的部门。

My Basket推行的是彻底的标准化操作。例如刚刚提到的蔬菜，在操作手册中明确规定了“当变成这种颜色时就应该废弃”等内容。即使是外行人也能很快掌握生鲜品的管理工作。商品的陈列顺序等也是由总部主导决定的，现场员工只需使用平板电脑按照操作手册进行工作。

此外，通过不进行特价销售，或在销售额高的店铺附近，故意开设自家竞争店铺以分散顾客等方式，来抑制物量和客流的波动，从而构建了每家店铺常时只需2-3人即可运营的体制。

毫无疑问，集中开店策略促成了低成本运营。除了提高物流效率和通过提升知名度来压缩广告费用外。值得一提的是，这种策略使得人员方面能够灵活调配。正式员工担任的店长，通常是一人负责两家店铺。他们还引入了一种系统，允许兼职员工使用智能手机在主要工作店铺之外的其他店铺自由填补空闲时间的班次。

集中开店策略可以说是便利店的专利战术。然而，对于便利店来说，很难将其延伸到人员的灵活调配。

这是因为便利店是以每家店铺独立的特许经营合同为基础的。每家加盟店都独立招聘店铺员工。从根本上说，在特许经营业务中，“故意开设自家竞争店铺”这样的做法是绝对不被允许的。因为确保每家加盟店的利润是业务的根本。

与便利店相比，可以说My Basket正在追求只有直营店才能实现的高效运营。

他们的开店策略多是利用其他公司撤离后的现成店铺，尽可能压低开店成本。虽然这导致店铺面积和形状各不相同，但基本的销售区布局在所有店铺中都是一致的，使得员工能够在任何店铺立即开展工作。此外，如前文提及，与普通超市的库存区和后勤工作区通常占店铺面积近30%相比，My Basket将这一比例控制在10-20%。

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加大自有品牌占比，

实现郊区快速扩张

My Basket超市在23区加上京滨地区已经建立了1000家店铺的体系，通过规模效益几乎成功建立了稳固的收益基础。而最近的通胀环境进一步推动了这一趋势。

盈亏平衡点销售额=固定成本/(1-变动成本率)，本文通过计算销售管理费与营业毛利率的比值来简单估算。尽管由于店铺规模逐渐扩大，盈亏平衡点略有上升趋势，但实际的单店销售额呈现稳步上升的态势，特别是2023财年增长显著。

这背后的原因是，实质工资连续两年左右呈现负增长，消费者的价格偏好意识增强。原本在便利店购物的消费者中，选择光顾价格与超市持平的My Basket的人数也在增加。

此外，消费者越来越倾向于在同等质量的情况下，用低价的自有品牌替代知名品牌产品。永旺集团宣布“价格维持不变”，并大力进行宣传。其自有品牌TopValu的销售额增长超过10%。目前，My Basket超市中约25%的商品是TopValu品牌，这使得其支持度正在迅速提升。

My Basket超市自信满满，并准备进一步扩张。其在横滨市郊区开设了一家实验店，将TopValu产品的比例提高到约50%，以验证其成效。这意味着什么呢？就是说，如果能够增加利润率高于知名品牌的自有品牌TopValu的销售额，就能进一步提高毛利率，从而降低盈亏平衡点。

降低盈亏平衡点意味着即使销售额较低也能维持经营，这就使得在更多郊区地区大规模开店成为可能。如果这个实验成功，My Basket就有可能迅速扩展到首都圈郊区。基于这种情况，My Basket正在推进扩大开店区域。从该品牌官网可以看出，除了加强现有开店区域外，他们还计划在相邻地区以及国道16号线内侧地区不断开设新店。

目前，My Basket的销售额已超过120亿元，如果扩展到这些地区，有望增长到240-290亿元。这相当于目前主流食品超市Yaoko或OK超市的规模。这意味着永旺集团在首都圈地区，结合超市集团USMH(销售额在340亿元级别)的实力，将建立起压倒性的市场存在感。毫无疑问，My Basket的贡献度将变得越来越重要。

写在最后

从前文图表可见，尽管My Basket在2022年-2023年期间遭到明显冲击，但回归常态化以后，迅速恢复良好的发展态势，而且对便利店行业发出了“警告”。这背后有个不容忽略的趋势，即因高龄人口快速增长导致“购物难民”(出行不便或无法出行的老年人)数量攀升。而My Basket则被视为解决首都圈购物困难的“突破口”。

当前，My Basket的目标是开设2000家店铺，这个规模约等于罗森在一都三县(东京都市圈)店铺数量的一半。对此，岩下钦哉社长表示：“与一都三县仅三大连锁便利店就有超过15000家店铺相比，我们离饱和还远得很。”这股势头看来还会持续一段时间。

另外，在市场趋于饱和的情况下，便利店行业也在绞尽脑汁提高单店销售额、开发新业态。于是，行业“龙头”7-11在今年第一季度开出全新业态“SIP店”，主打生鲜食品，并已经在筹备第二家店；MINI STOP也宣布加强相关商品的供应。

未来，便利店和小型食品超市的边界或逐渐趋近。